MATURITÉ ET SYSTÈMES AU CŒUR DES DÉBATS DE LA 33ÈME RÉUNION DU CONSEIL
Author:
Lauren Gelfand
Article Type:Article Number: 1
La réforme de la gouvernance et l’élimination du déficit de financement demeurent élusifs
RÉSUMÉ Lors de la 33ème réunion du Conseil d’administration qui s’est tenue les 31 mars et 1er avril, le Fonds mondial a montré non seulement qu’il continuait de gagner en maturité en tant qu’organisation, mais aussi que les systèmes préalablement mis en place fonctionnaient. Il semble néanmoins que le Conseil d’administration, de son côté, n’ait pas d’appétit pour les réformes et que les demandes de qualité non financées le resteront.
Lors de la 33ème réunion du Conseil d’administration qui s’est tenue les 31 mars et 1er avril, le Fonds mondial a montré non seulement qu’il continuait de gagner en maturité en tant qu’organisation, mais aussi que les systèmes préalablement mis en place fonctionnaient.
Si les points à l’ordre du jour ont fait l’objet de longues discussions – élaboration de stratégies, amélioration du nouveau modèle de financement (NMF), investissements dans le renforcement des systèmes de santé, meilleure intégration des questions liées aux communautés, aux droits et au genre – les décisions majeures ont été prises plus rapidement. Les dépenses liées à l’administration des subventions – quelque 2,5 milliards US$ en 2014 – ont été réduites dans plus de 110 pays, comme l’ont souligné de hauts responsables du Secrétariat dans leurs commentaires adressés à Aidspan.
Des systèmes plus performants et différenciés
Certains groupes constitutifs aspiraient toutefois à plus de remaniements. Le renforcement des systèmes de santé a été au cœur de nombreuses discussions sur la manière de garantir un impact maximal au niveau national et de veiller à ce que les bénéficiaires de l’aide du Fonds mondial qui ne seront bientôt plus éligibles contribuent encore davantage à la pérennisation des programmes de lutte contre les maladies.
Dans sa présentation au Conseil, Mark Dybul, Directeur exécutif du Fonds mondial, a souligné que 35 % des investissements approuvés jusqu’ici avaient été réalisés pour aider au renforcement des systèmes de santé dans le cadre du nouveau modèle de financement, tant au niveau national que communautaire. Toutefois, on ne sait pas clairement d’où proviennent les fonds alloués spécifiquement à cet effet. Aidspan prévoit de mener une analyse approfondie de la composante RSS du nouveau modèle de financement lorsque de nouvelles notes conceptuelles seront rendues publiques.
Selon bon nombre de groupes constitutifs, l’expérience de l’épidémie d’Ebola dans trois pays d’Afrique de l’Ouest nous rappelle que les pays les plus pauvres ont les systèmes de santé les moins performants et que les investissements dans l’équipement, le personnel et la formation pourraient être la meilleure façon de garantir un legs au Fonds mondial. D’autres émettent des réserves, faisant valoir que le Fonds n’est jamais aussi fort que lorsqu’il fait ce qu’il est censé faire : mobiliser et décaisser des fonds pour lutter contre le sida, la tuberculose et le paludisme.
Le Fonds n’est ni une organisation humanitaire, ni un organisme de développement, a-t-on fait remarquer après une discussion particulièrement longue qui pourrait faire avancer les débats concernant les activités du groupe de travail sur le continuum de développement jusqu’en 2017.
Les approches différenciées entre différents pays (et dans les pays les plus vastes) qui tiennent compte du cadre de fonctionnement et de la charge de morbidité, de la « fragilité » d’un Etat et de ses propres ressources intérieures pourraient constituer le modus operandi du Fonds mondial, pour autant qu’un certain nombre de principes clés et d’engagements en faveur des droits, de l’égalité hommes-femmes et d’un accès équitable soient respectés.
« Le Fonds mondial est résolu à jouer un rôle majeur dans le renforcement des systèmes de santé au cours de la période qui suivra les objectifs de développement de 2015 », a précisé le Dr Nafsiah Mboi, présidente sortante du Conseil d’administration du Fonds. Nafsiah Mboi et Mireille Guigaz, Vice-présidente du Conseil, ont été remplacées à la tête du Conseil d’administration par Norbert Hauser, membre de la délégation allemande, et Aida Kurtovic, membre de la délégation des ONG de pays en développement auprès du Conseil d’administration et militante de la société civile de longue date en Europe de l’Est et en Asie centrale.
La priorisation des interventions, au-delà de l’accès aux traitements, dans le but d’assurer la protection des droits de l’homme et de répondre aux besoins différenciés des femmes, des filles et des jeunes, mais aussi des migrants et des réfugiés, a par ailleurs bénéficié d’un soutien sans réserve.
Un membre d’une délégation a indiqué à Aidspan qu’il était important de respecter la parité hommes-femmes dans les activités (de lutte contre le paludisme notamment), mais qu’il l’était tout autant de souligner que le clivage urbain-rural et les phénomènes socio-économiques étaient souvent plus pertinents pour l’accès aux soins que le sexe. Un autre groupe constitutif a par ailleurs noté que les populations clés affectées n’étaient pas uniquement des groupes identifiés – elles constituent le tissu communautaire d’une nation et sont capables de contribuer au développement économique lorsque leur état de santé le permet, en tant que membres à part entière de la société.
Etre membre à part entière en bonne santé de la société signifie également ne pas risquer d’être incriminé pour le simple fait d’être soi-même, ce qui a amené un certain nombre de groupes constitutifs à prendre fermement position contre le projet visant à organiser le premier Forum de partenariat à Addis Abeba, en Ethiopie : l’un des 34 pays du continent africain où l’homosexualité est considérée comme un crime.
Le coût inhérent aux priorités d’intervention
La priorisation des interventions, l’impact ou encore le renforcement a bien entendu un prix, et les représentants du Secrétariat n’ont pas ménagé leurs efforts pour le rappeler aux groupes constitutifs du Conseil d’administration lors de leurs interventions et au moment de répondre à leurs questions.
Si le Fonds affiche une bonne santé financière et ne prévoit pas de déficits susceptibles de compromettre les programmes, il reste néanmoins nécessaire de trouver 1,1 milliard US$ afin de donner suite à la décision d’écourter certaines subventions dans le cadre du NMF aux fins d’en optimiser l’impact. Il est en outre peu probable que le registre des demandes de qualité non financées – qui s’établissent actuellement à un peu moins de 2 milliards US$ – en vue de financer des programmes de prévention, de soins, de prise en charge et de sensibilisation, soit financé.
Selon certains groupes constitutifs, cela comporte un risque pour la cinquième reconstitution des ressources du Fonds, pour laquelle le Japon a proposé d’organiser en décembre 2015 une réunion préparatoire avant le lancement officiel prévu mi-2016. Si une présentation exhaustive des besoins n’est pas soumise et que l’accès généralisé aux traitements n’est pas sollicité, les fonds engagés par les donateurs seront-ils compromis ?
La manière dont les pays gèrent les fonds qui leur sont accordés aura probablement un impact plus fort sur les donateurs – mais également sur les risques auxquels leur argent, et les programmes financés par les donateurs, sont exposés. Qu’il s’agisse de mauvaise gestion financière ou de fraude, de problèmes dans la chaîne d’approvisionnement ou de perturbations au niveau des opérations ou de la mise en œuvre des programmes, il y a toujours une crainte que l’argent n’a pas été dépensé comme il était censé l’être.
La nouvelle politique de gestion des risques mise en œuvre de façon itérative depuis 2014 était le thème de deux formations préliminaires à la réunion à l’intention des groupes constitutifs du Conseil d’administration et des observateurs, et d’une session organisée lors de la réunion du Conseil.
Plusieurs commentateurs souhaitant en faire davantage pour identifier les risques et permettre aux bénéficiaires de les atténuer au niveau national ont pris conscience de la réalité de la gestion des risques au-delà même de l’institution. La politique actuelle de gestion des risques est focalisée au niveau institutionnel. L’étape suivante, selon l’équipe chargée de la gestion des risques au sein du Secrétariat, consistera à étendre son champ d’application.
Au niveau de l’institution, l’intégration d’une nouvelle initiative pour l’éthique et l’intégrité dans les activités quotidiennes du Fonds constitue un autre aspect de la gestion des risques. Les déclarations de conflits d’intérêts seront signées chaque année par de hauts responsables du Secrétariat et des membres des délégations du Conseil d’administration. Par ailleurs, le nouveau directeur de l’éthique qui remplacera l’actuel directeur, et dont le mandat est actuellement en cours d’examen, aidera à contrôler les domaines dans lesquels le respect de l’éthique – ou son non-respect – pourrait exposer les programmes à des risques.
Gouvernance
Le risque n’est pas seulement imputable au changement, il est également lié au marasme. Et ici, la gouvernance du Fonds mondial encourt un risque plus élevé, semble-t-il. En dépit de l’enthousiasme avec lequel il a été formé en 2014, le comité transitoire sur la gouvernance n’a pourtant pas fait état des progrès accomplis lors de cette réunion du Conseil, aussi curieux que cela puisse paraître. Dans les discussions portant sur l’élaboration des stratégies et la position du Fonds mondial dans les relations avec les différents pays le long du continuum de développement, on a également omis d’inclure un aspect de la réforme de la gouvernance dans le cadre des débats sur la stratégie.
Ceci peut expliquer la note de « 3 » attribuée à la gouvernance (sur une échelle de maturité de 1 à 6), comme l’indique le Bureau de l’Inspecteur général dans son tout premier avis annuel (expliqué plus en détail ici). Le BIG déclare par ailleurs que si « les procédures du Fonds en matière de contrôles internes, de gouvernance et de gestion des risques ont été définies dans le cadre de politiques institutionnelles approuvées par la direction et/ou le Conseil d’administration … elles ne sont encore ni appliquées de manière cohérente, ni pleinement intégrées dans les pratiques de gestion quotidiennes. Elles ne permettent pas non plus de garantir la réalisation des objectifs opérationnels et stratégiques de l’organisation ».
