Le Conseil d’administration du Fonds mondial approuve l’initiative d’évolution des ICN à un niveau intermédiaire d’ambition, avec démarche échelonnée

4. NOUVELLES
25 May 2018
Budget de 3,85 millions de dollars approuvé pour 2018/2019

Le Conseil d’administration du Fonds mondial a approuvé la mise en œuvre d’une initiative d’évolution des instances de coordination nationale à un niveau intermédiaire d’ambition. Il a toutefois opté pour une démarche échelonnée. Le Conseil a approuvé 3,85 millions de dollars pour couvrir les coûts durant ce qui reste de 2018 et 2019. Au cours de la période de mise en œuvre échelonnée, 16 instances de coordination nationale seront ciblées.

Les fonds proviendront des 50 millions de dollars identifiés comme disponibles par le Comité des finances et de la vérification en juillet 2017 dans le cadre de l’exercice de gestion de l’actif et du passif. Le Comité avait recommandé que ces 50 millions soient affectés au financement d’initiatives figurant sur le registre des demandes de qualité non financées. Néanmoins, avec cette décision, le Conseil d’administration a approuvé l’utilisation d’une partie de cet argent pour appuyer l’initiative d’évolution des ICN.

Le Conseil d’administration a également approuvé la création d’une nouvelle initiative stratégique permettant au Secrétariat d’utiliser les fonds approuvés pour les instances de coordination nationale.

Le niveau intermédiaire d’ambition était l’un des quatre niveaux envisagés (statu quo, modéré, intermédiaire et ambitieux). Ces niveaux sont abordés dans la suite de cet article.

Il semble que le Conseil d’administration souhaite que le financement futur du projet d’évolution des ICN soit déterminé dans le contexte de la planification des allocations 2020/2022. Il a demandé au Secrétariat d’élaborer un ensemble d’indicateurs qui seront discutés en consultation avec le Comité de la stratégie, à sa réunion de juillet 2018, comprenant notamment des indicateurs à court terme (processus et produit) et à long terme (résultat et impact). Ces indicateurs serviront à mesurer l’efficacité des activités de l’initiative d’évolution des ICN. Le Conseil d’administration a également demandé au Secrétariat d’informer régulièrement le Comité de la stratégie de l’avancement de l’initiative.

Le Conseil d’administration a appelé le Comité de la stratégie a) à utiliser les résultats à court terme, entre autres facteurs, pour éclairer le type d’activités et le niveau de financement de l’initiative d’évolution des ICN durant la période d’allocation 2020/2022, et b) durant la mise au point de la méthodologie d’allocation pour 2020/2022, à discuter du niveau de financement nécessaire pour mettre à échelle les activités et le nombre d’ICN.

Enfin, le Conseil d’administration a demandé au Secrétariat et aux partenaires au niveau des pays de soutenir la mise en œuvre efficace de l’initiative d’évolution des ICN, et « a en particulier demandé au Secrétariat de faire progresser l’exécution du projet d’évolution des instances de coordination nationale au travers d’une participation soutenue des sections concernées de l’organisation, avec un mélange approprié de ressources, à la fois financières et humaines, des allocations actuelles et futures ».

Le Conseil d’administration agissait sur les recommandations du Secrétariat et du Comité de la stratégie figurant dans un document soumis au Conseil à l’occasion de sa réunion des 9 et 10 mai.

Voir l’article précédent de ce numéro pour des informations sur les décisions du Conseil d’administration concernant le code de conduite des instances de coordination nationale et la nouvelle politique relative aux instances de coordination nationale (qui remplace les Directives et critères d’admissibilité pour les instances de coordination nationale).

Voici le programme du projet d’évolution des ICN pour 2018 et 2019 :

  • Démarche échelonnée en vue de tirer les leçons de l’expérience. Le Secrétariat, avec l’appui des partenaires, déploiera les activités proposées dans l’option intermédiaire pour un nombre limité de pays (pas plus de 16) en 2018 et 2019. En fonction des leçons tirées et des fonds disponibles, le Secrétariat pourrait élargir la mise en œuvre à un plus grand nombre de pays durant le prochain cycle d’allocation.
  • Activités dans tous les domaines d’amélioration. Le Secrétariat inclura des activités pour les quatre dimensions principales nécessitant des améliorations, à savoir a) renforcer le fonctionnement efficace des ICN, b) renforcer la participation des circonscriptions des ICN (en particulier les populations clés et les personnes vivant avec les maladies), c) renforcer le suivi stratégique et d) renforcer les liens avec les systèmes nationaux. Voir le tableau 1 ci-après pour une illustration des activités à tester.
  • Sélection de différents types d’ICN. Les instances de coordination nationale seraient sélectionnées dans chaque catégorie de différenciation (ICN dans un contexte standard, de pays prêts à la transition et de contextes d’intervention difficiles) et à différents niveaux de maturité, afin que le Secrétariat puisse évaluer l’efficacité des activités recommandées dans les différents contextes.
  • Indicateurs. Le Secrétariat introduira un éventail d’indicateurs appropriés pour évaluer les interventions. En s’appuyant sur ces indicateurs, il procédera à un exercice de référence à l’été 2018 et à une évaluation des résultats initiaux aux fins d’un débat fondé sur les résultats concernant le prochain cycle de financement.

CONTEXTE

Dans cette section, nous résumons les informations additionnelles du document envoyé au Conseil d’administration.

Améliorations des ICN

L’initiative d’évolution des instances de coordination nationale vise trois améliorations majeures :

  1. différenciation des ICN en fonction du contexte national ;
  2. amélioration des résultats des ICN dans les domaines clés ;
  3. introduction de niveaux de maturité des ICN, adaptés aux différents types d’ICN.

Différenciation des ICN

Sachant que les instances de coordination nationale opèrent dans des contextes très différents, trois catégories d’ICN ont été établies :

ICN de pays prêts à s’affranchir du soutien du Fonds mondial. Cette catégorie concerne quelque 55 pays à différents stades de la transition. Elle comprend des pays où les trois composantes de maladie sont en cours de transition. Elle comprend également tous les pays qui, selon la politique en matière de pérennité, de transition et de cofinancement, devraient être en train de préparer leur transition (c.-à-d. tous les pays à revenu intermédiaire de la tranche supérieure et tous les pays à revenu intermédiaire de la tranche inférieure dont la charge de morbidité est faible ou modérée). Le Fonds mondial estime que pour les pays de cette catégorie, son investissement représente souvent une proportion plus petite du financement total de la lutte contre les trois maladies et des systèmes de santé par rapport aux investissements des gouvernements nationaux, mais sa contribution peut toujours représenter un pourcentage significatif pour des interventions spécifiques, notamment en faveur des populations clés.

ICN opérant dans des contextes d’intervention difficiles. Cette catégorie couvre les pays visés par la politique de sauvegarde supplémentaire du Fonds mondial ou qui sont classés « contextes d’intervention difficiles ». Elle comprend aussi les pays en situation d’urgence, tel que défini dans la politique relative aux contextes d’intervention difficiles. À l’heure actuelle, cette catégorie contient 23 pays.

 

Tableau 1 : Activités pour la phase 2018/2019 (pour 16 ICN)

SUIVI STRATÉGIQUE
  • Doter chaque secrétariat d’ICN d’un responsable du suivi stratégique (si elles n’en ont pas encore) pour appuyer les opérations de suivi stratégique et le suivi du plan de gestion des risques.
  • Doter chaque ICN d’un consultant (5 jours par mois) pour guider le comité de suivi stratégique de l’ICN concernant ses processus et sa dynamique.
  • Doter chaque ICN d’outils permettant d’assurer correctement la fonction de suivi stratégique (y compris, le cas échéant, le suivi du plan de garantie contre les risques).
  • Fournir l’occasion de bénéficier d’assistance technique à l’appui de la transition (pour les ICN de pays prêts à la transition).

LIENS

  • Aider chaque ICN (au moyen d’assistance technique) à réaliser a) une analyse des plateformes de coordination existantes et b) leur première réunion annuelle avec les autres plateformes en vue de convenir d’un ensemble de livrables pour l’année.
  • Aider chaque ICN (au moyen d’assistance technique) à a) réaliser une analyse des plateformes de coordination existantes et b) dresser le modèle de fonctionnement de l’ICN et des manières dont les principes du Fonds mondial peuvent être intégrés à la future plateforme de coordination. Cela inclut notamment la manière dont la société civile peut jouer un rôle dans la coordination et le suivi stratégique dans l’après-Fonds mondial (pour les ICN de pays prêts à la transition).

PARTICIPATION

  • Organiser la fourniture, par des prestataires de la société civile, de formations à destination des organisations de la société civile (principalement Sud-Sud), notamment des populations clés et vulnérables, en vue de renforcer leur leadership et de leur permettre de remplir leur rôle au sein de l’ICN.
  • Entrer en contact avec les entités communautaires de suivi existantes (le cas échéant) afin qu’elles puissent surveiller le travail des ICN.
  • Fournir des occasions Sud-Sud (ateliers) permettant d’échanger les expériences et les leçons tirées sur la gestion de la planification, de la conception et de l’exécution de la transition (pour les ICN de pays prêts à la transition).

FONCTIONNEMENT DES ICN

  • Offrir une formation au leadership pour les membres du comité exécutif de chaque ICN.
  • Former le secrétariat de chaque ICN aux fonctions d’appui et aux processus et outils pertinents.
  • Veiller à ce que le Fonds mondial (équipe de pays et/ou Pôle ICN) participe à au moins une réunion plénière et deux réunions du comité de suivi stratégique de l’ICN par an.
  • Évaluer et mettre à jour la composition des ICN de sorte à inclure de nouvelles parties prenantes, dont le ministère des Finances/du Budget/de la Planification, etc., à même d’apporter leur soutien aux types de coordination, de collaboration, de mobilisation de ressources nationales, d’intégration et de financement de la santé requis pour renforcer la pérennité de la riposte nationale.
  • Former le secrétariat de chaque ICN aux fonctions d’appui et aux processus et outils pertinents (pour les ICN de pays prêts à la transition).

ACTIVITÉS TRANSVERSALES

  • Former des consultants à la nouvelle procédure d’évaluations de l’admissibilité et des résultats, au soutien à la transition et à la réalisation d’évaluations de l’admissibilité et des résultats.
  • Soutien additionnel du Secrétariat du Fonds mondial, notamment par des consultants, à l’appui du cadre de mesure, de la collecte et de l’analyse de données, de la mise au point d’outils, de supports d’orientation et de formation et du soutien à la gestion de projet.

 

ICN standard. Cette catégorie englobe tous les autres pays, c’est-à-dire les pays qui ne relèvent d’aucune des deux autres catégories. Selon le Fonds mondial, ces pays ont souvent au moins une composante de maladie dont la charge de morbidité est classée grave ou critique et il contribue souvent à une grande part de la riposte nationale de ces pays. À l’heure actuelle, cette catégorie contient une trentaine de pays.

Note de la rédaction : Ce document utilise le système de classification de la charge de morbidité du Fonds mondial, qui compte cinq niveaux : faible, modérée, élevée, grave et critique. Or, une version révisée de la politique d’admissibilité a été adoptée à la même réunion du Conseil d’administration à laquelle l’initiative d’évolution des ICN a été approuvée. Un des changements apportés à la politique d’admissibilité concerne justement les catégories de charge de morbidité, qui sont passées de cinq à deux (« non élevée » et « élevée »).

Amélioration des résultats des ICN

L’initiative d’évolution des ICN a pour objectif de renforcer les résultats dans les quatre domaines suivants :

Fonctionnement des ICN. Cela suppose de mettre en œuvre des activités dont il est démontré qu’elles améliorent les résultats des ICN, notamment a) la gestion significative des conflits d’intérêts, b) l’imposition d’obligations éthiques renforcées, et c) des activités liées à la politique relative à la lutte contre la fraude et la corruption récemment approuvée – toutes ces activités étant reprises dans le code de conduite des ICN que le Conseil d’administration a approuvé à sa dernière réunion.

Suivi stratégique. D’après le Fonds mondial, un suivi stratégique efficace devrait mener à des améliorations des résultats des subventions.

Participation. Le Fonds mondial affirme que les instances de coordination nationale devraient améliorer la communication, la coordination et la participation de tous types de membres et de circonscriptions, avec un accent particulier sur les populations clés, les personnes touchées par les maladies ou vivant avec elles et la société civile.

Liens et pérennité. Selon le Fonds mondial, les instances de coordination nationale devraient disposer d’interfaces et de liens robustes avec les organes nationaux, et devraient examiner leur ancrage et leur statut juridique. Il affirme également qu’elles devraient travailler avec les pays en vue de renforcer la pérennité et d’appuyer une transition réussie vers le financement total par le pays.

Niveaux de maturité des ICN

Les instances de coordination nationale opèrent à différents niveaux de maturité. Selon le Fonds mondial, elles sont censées « évoluer d’un niveau de maturité à l’autre selon des critères clairs ». Il estime par ailleurs que les activités ou exigences requises pour cette progression seront différenciées en fonction du contexte des pays. L’initiative d’évolution des instances de coordination nationale identifie trois niveaux de maturité, décrits de façon générique comme suit :

Gouvernance de base : ce niveau de maturité correspond aux ICN travaillant à la mise au point de pratiques de gouvernance de base, notamment en matière de gestion des conflits d’intérêts et de transparence de l’information. Elles ne coordonnent souvent les programmes du Fonds mondial qu’autour des demandes de financement, et ont du mal à faire fonctionner l’instance comme une plateforme multisectorielle.

Suivi stratégique ou participatif : concerne les ICN dont les structures de gouvernance sont solides, qui collaborent efficacement avec les récipiendaires principaux, qui assurent un niveau adéquat de suivi stratégique des programmes tout au long du cycle de vie des subventions et qui veillent à une assistance technique suffisante pour faire face aux goulots d’étranglement.

Stratégique : les ICN de ce niveau de maturité satisfont aux exigences en matière de suivi stratégique des programmes, sont cofinancées par le gouvernement, optimisent les crédits du Fonds mondial et mobilisent d’autres ressources en vue d’augmenter la couverture des programmes, professionnalisent le suivi stratégique et ont un impact sur la notation des subventions. Elles font également office d’organe de coordination des programmes nationaux, font le lien avec celui-ci ou y sont intégrées. Elles planifient l’après-Fonds mondial en termes de pérennité – elles disposent par exemple d’une allocation dans le budget national ou s’attachent à attirer des financements du secteur privé.

Le Secrétariat estime que la moitié des ICN standard se situent au niveau de maturité de gouvernance de base, un tiers au niveau de suivi stratégique ou participatif et les 17 pour cent restants au niveau stratégique.

L’initiative d’évolution des ICN appelle le Secrétariat à travailler avec les instances en vue d’évaluer leur maturité au regard des principes et des critères d’admissibilité des ICN « à intervalles réguliers (en fonction du risque) » et de convenir d’échéances pour les améliorations. Le Fonds mondial affirme que les instances de coordination nationale devraient aspirer à atteindre le niveau le plus élevé de maturité, « bien qu’elles ne puissent peut-être pas toutes y parvenir ». Le financement des ICN sera aligné de manière à soutenir leur progression sur l’échelle de maturité. Une évaluation de référence sera réalisée durant la phase de déploiement et des évaluations périodiques seront menées pour mesurer les progrès accomplis. Le Fonds mondial espère observer des progrès dans les trois prochaines années.

Niveaux d’ambition

Le Comité de la stratégie a envisagé quatre options concernant le niveau d’ambition de l’initiative d’évolution des instances de coordination nationale, lesquels sont décrits dans le tableau 2 ci-après.

 

Tableau 2 : Niveaux d’ambition envisagés

STATU QUO

La différenciation et les niveaux de maturité des ICN ne seraient pas introduits à court terme en vue de faire évoluer le modèle d’ICN, en raison du manque de ressources. Les directives pour les ICN existantes ne seraient pas modifiées, hormis une mise à jour du critère d’admissibilité n° 6 afin d’y intégrer le code de conduite des membres d’ICN. Les ICN continueraient de fonctionner selon les mêmes règles (documentées dans les directives actuelles) et recevraient une assistance technique limitée au secrétariat et aux financements de partenaires existants. Les résultats des ICN continueraient d’être surveillés, dans les limites des fonds disponibles, conformément aux directives existantes, lesquelles sont axées sur la participation de la société civile et des populations clés, le suivi stratégique, la gouvernance et les conflits d’intérêts. En 2019, les instances de coordination nationale pourraient être considérées globalement comme une des priorités à financer à partir de la prochaine reconstitution des ressources et financées à partir de 2020 si le Conseil d’administration accepte de placer les ICN avant d’autres priorités concurrentes.

MODÉRÉ

Cette option offre un ensemble d’activités qui permettraient au Fonds mondial d’introduire : a) la différenciation des ICN, b) des exigences renforcées de résultats, alignées sur les niveaux de maturité, et c) des exigences renforcées en matière d’éthique (code de conduite et exigences renforcées en termes de conflits d’intérêts) en proposant des orientations et des outils de gestion des résultats actualisés, puis en communiquant ces changements aux ICN et en leur offrant des formations. Un nombre limité d’ICN bénéficieraient d’un appui technique approfondi en vue de la mise en œuvre des principaux changements, tel que le déploiement du code de conduite, et la moitié des ICN recevraient l’appui de spécialistes techniques en matière de suivi stratégique robuste des résultats des récipiendaires principaux. L’option comprendrait également un projet pilote concernant le transfert de fonds aux ICN une fois les subventions arrivées à échéance, pour un maximum de trois ans, en vue de déterminer si le financement des ICN peut contribuer à de meilleures transitions.

INTERMÉDIAIRE

Cette option couvre toutes les activités énoncées dans l’option « modérée", plus un éventail plus large d’activités, parmi lesquelles : a) un haut niveau d’assistance technique en vue de fournir des programmes d’orientation et de réaliser des évaluations des résultats, b) des formations à destination de la société civile, en vue de renforcer le rôle et le leadership des populations clés, c) un soutien budgétaire et de l’assistance technique pour se préparer à la transition, évaluer le meilleur ancrage institutionnel et les meilleures options d’optimisation de la coordination et de l’intégration des fonctions des ICN aux organes existants, et d) la pleine intégration du code de conduite dans les ICN standard et de contextes d’intervention difficiles.

AMBITIEUX

Il s’agit de l’option la plus complète, qui comprendrait toutes les activités énoncées dans l’option « intermédiaire » pour 75 pour cent des ICN par an, ce qui mènerait à des secrétariats exécutifs de niveau plus élevé, à des salaires plus élevés, à un plus grand soutien aux ICN en vue d’évaluer quel devrait être leur meilleur ancrage institutionnel, et à un code de conduite assorti d’un programme de formation renforcé. Les activités de suivi stratégique sont les mêmes que celles de l’option intermédiaire, pour 45 % des ICN de plus par an.

 

Sources de financement

Il était clair dès le début du projet d’évolution des ICN que le budget de fonctionnement du Fonds mondial ne pouvait être une source de financement supplémentaire pour les instances de coordination nationale. (Le budget de fonctionnement couvre les coûts annuels actuels des opérations des ICN, soit 9,5 millions de dollars plus 0,7 million de dollars d’assistance technique et cinq employés). Le Comité de la stratégie a évalué trois sources potentielles de fonds :

  1. fonds de partenaires ;
  2. fonds non absorbés potentiels des initiatives stratégiques de 2017/2019 ;
  3. fonds inutilisés déterminés au travers de la gestion de l’actif et du passif.

Finalement, le Comité de la stratégie a recommandé l’option de la gestion de l’actif et du passif, et le Conseil d’administration a accepté cette option. Un des avantages qu’elle présente est le fait que les fonds sont actuellement disponibles pour lancer en 2018 la mise en œuvre échelonnée de l’initiative d’évolution des ICN. Un inconvénient évident est le fait qu’elle détourne des fonds de besoins critiques des pays figurant sur le registre des demandes de qualité non financées.

Le document GF-B39-04 du Conseil d’administration (Évolution des instances de coordination nationale : code de conduite des instances de coordination nationale, politique relative aux instances de coordination nationale et niveau d’ambition) devrait être disponible dans quelques semaines à l’adresse suivante : www.theglobalfund.org/en/board/meetings/39.


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