L’actualité relative aux ICN sera chargée d’ici la fin de l’année 2019 : Emily Hughes, nouvelle responsable du CCM Hub, répond aux questions d’Aidspan

5. NEWS
13 Sep 2019
« Les ICN étaient au cœur du document-cadre de 2001 qui a créé le Fonds mondial, elles constituent toujours un élément essentiel du modèle et de la stratégie du Fonds mondial pour investir dans la lutte contre les épidémies".

1.       Pourriez-vous vous presenter? 

Je m'appelle Emily Hughes et je suis arrivée à Genève à la fin du mois de juin pour devenir la nouvelle responsable du CCM Hub au Fonds mondial. C’est une nouvelle étape, qui fait suite à trois années exceptionnelles passées au Malawi où j’ai occupé le poste de coordinateur PEPFAR avec mes collègues du gouvernement américain, travaillant en partenariat avec le ministère de la Santé, ONUSIDA, la société civile et d’autres parties prenantes clés (y compris le Fonds mondial) pour atteindre les objectifs de 90-90-90. Je suis très enthousiaste de revenir au Fonds mondial, où j’ai travaillé entre 2014 et 2016, dans le cadre du projet « Initiative Through Partnership ». C’est un honneur et une occasion unique et qui m’est offerte de renforcer un principe fondateur du Fonds mondial dans la conduite et le pilotage de ses investissements inclusifs et transparents. Je suis impatiente de travailler avec les pays et les partenaires pour faire en sorte que nous continuions à faire évoluer cette approche, afin d’obtenir l’impact attendu sur les trois maladies, ainsi que sur des systèmes résilients et pérennes pour la santé.

 

2.       Quel est le rôle et la composition de votre équipe ? 

Le CCM Hub est une équipe de neuf personnes, intégrée à la Division « gestion des subventions » du Fonds mondial. Nous soutenons plus de 115 ICN (organismes analogues aux ICN, y compris au niveau régional) pour assurer le pilotage inclusif et la supervision des investissements du Fonds mondial visant à mettre fin aux épidémies, en partenariat avec les pays, les partenaires et la société civile, y compris les personnes vivant avec ces maladies. Le CCM Hub sert également de ressource aux équipes pays du Fonds mondial, qui travaillent avec les ICN tout au long du cycle de la subvention et durant leurs missions. Enfin, trois des membres de l’équipe se concentrent actuellement sur le projet pilote « CCM Evolution » pour capitaliser, avec les 18 pays choisis, les atouts clé et les opportunités conduisant au succès, et atténuer les faiblesses des ICN dans différents contextes opérationnels. Les résultats fournissent une occasion unique d'améliorer la collaboration avec les partenaires clés pour une réponse plus efficace, compte tenu du rôle essentiel des ICN dans le déploiement et la supervision transparente et inclusive des investissements pour mettre fin aux maladies.

 

3.       Le projet « CCM evolution » a été lancé il y a environ un an, quels sont les premiers résultats et les suites qui vont y être données ?

La consolidation des résultats de la stratégie d'évolution des ICN vient de débuter puisque nous terminons les évaluations finales dans les derniers pays et que nous préparons le rapport qui sera remis au Comité de la stratégie le mois prochain. Au sein des quatre axes de travail du projet - liens, suivi stratégique, engagement et fonctionnement - il est passionnant d’observer les premiers résultats concernant la capacité des ICN à établir un dialogue autour du suivi stratégique (en utilisant des données). Nous avons observé que la présence d’un responsable de suivi stratégique, associée à un tableau de bord à jour (bon nombre d'entre eux étaient déjà en place) améliorent la qualité du dialogue et permet des discussions d’un autre ordre en termes de performances des subventions et de contribution aux réponses nationales. L’axe concernant les « liens » des ICN offre également des pistes à mûrir au fur et à mesure que les ICN examinent le paysage des organismes existants et émergents avec lesquels ils peuvent interagir et établir des relations de coordination, de suivi stratégique et de dialogue inclusif. Cela implique d'examiner de près la représentation afin de s'assurer qu’il existe un organe efficace et efficient qui reflète les multiples secteurs et les domaines techniques d'intervention, y compris les systèmes résilients et durables pour la santé (RSSH). Enfin, nous constatons à quel point l'élément de fonctionnement d'une ICN repose sur un secrétariat bien outillé. Ces quelques membres du personnel peuvent jouer un rôle central pour établir un dialogue inclusif, préparer et engager de manière stratégique le leadership, superviser de manière dynamique les investissements et veiller à ce que les conflits d'intérêts soient bien gérés, tout en favorisant une approche et une réponse éthiques. Nous voulons utiliser ces leçons pour tirer parti d'un « modèle en évolution », en nous basant sur ce que nous avons appris de ces 18 ICN. Les ICN étaient au cœur du document-cadre de 2001 qui a créé le Fonds mondial, ils constituent toujours un élément essentiel du modèle et de la stratégie du Fonds mondial pour investir dans la lutte contre les épidémies et il est essentiel de souligner ce lien.

 

4.       Les pays sont confrontés à de nombreux défis : renforcer leur système de santé, mobiliser des ressources domestiques pour financer le secteur de la santé, préparer la transition… de quelle manière les ICN peuvent-elles être parties prenantes dans ces dossiers ?   

C’est une excellente question que nous considérons comme essentielle dans l’évolution du modèle des ICN. Ces organismes jouent un rôle crucial dans la manière dont le Fonds mondial investit dans les pays – en assurant une vision multisectorielle et la participation des personnes vivant avec la maladie, ce qui les rend acteurs et les aide à progresser, au-delà de leur implication dans le déploiement des investissements. SRPS, la mobilisation des ressources nationales et la transition sont des domaines clés où l'ICN devrait apporter une valeur ajoutée, en fonction du contexte du pays. Par exemple, concernant la renforcement des systèmes résilients et pérennes, comment l’ICN peut-elle garantir que les financements dépassent les achats courants à court terme pour financer des approches innovantes directement liées à la lutte contre les maladies ? Ou, pour la mobilisation des ressources nationales, comment l’ICN peut-elle vérifier que l’engagement sur le cofinancement promis est bien respecté ? Certains présidents de l’ICN sont ministres des finances ou secrétaires du Trésor, ils peuvent avoir une influence décisive puisqu’il s’agit de leur domaine de compétence. Pour ce qui concerne la transition, comment les ICN peuvent-elles jouer un rôle dans le suivi de la mise en œuvre des plans de transition ou inciter les parties prenantes nationales à renforcer une planification rapide et inclusive ? C'est pourquoi le modèle des ICN doit évoluer : nous devons tirer parti de ces institutions et veiller à ce que, dans le cadre d'un partenariat, nous comprenions collectivement les opportunités en matière de gouvernance de la santé, y compris le maintien des acquis contre ces maladies.

 

5.       Quel peut être le rôle du CCM Hub pour appuyer les ICN dans leur rôle clé de supervision stratégique et d’acteur central du dialogue pays ? Comment comptez-vous les préparer au nouveau cycle qui s’annonce ?

C’est vraiment l’une des questions centrales du projet d’évolution des ICN - quels sont les outils clés que les ICN utilisent (ou pourraient utiliser) et dans lesquels nous pouvons investir à partir du niveau central, bien que ces derniers soient élaborés par les ICN elles-mêmes. Nous apprenons beaucoup des pays à ce sujet et il s’agit essentiellement de veiller à ce que les ICN disposent de données accessibles, y compris des communautés - qu’elles soient financières, épidémiologiques, d’accès aux services, etc. pour enrichir le dialogue, et de la part du secrétariat de l’ICN d’intégrer cet élément aux réunions de l’ICN (dans le projet pilote d’évolution des ICN, il s’agissait des « responsables du suivi stratégique » complémentaires). Il ne s’agit pas de collecter de nouvelles données, mais d’utiliser les informations disponibles au moyen d’outils existants tels que les tableaux de bord l’ICN ou d’autres canaux disponibles dans les pays (par exemple, les données qui ont nourri le Plan Stratégique Naional). Et en utilisant ces données (en particulier au niveau communautaire) pour affiner l’investissement - qu’il s’agisse de son déploiement ou de sa reprogrammation. En tant que point de rencontre des ICN, nous voulons répondre aux besoins exprimés par les ICN elles-mêmes et rompre le cycle des évaluations annuelles et des exigences de conformité, afin d'aider les ICN à s'acquitter de leurs rôle crucial en matière de pilotage stratégique et de déploiement inclusif des investissements pour mettre fin à ces maladies.

 

6.       Quelle est votre vision de votre rôle de pont entre toutes les ICN, afin que les histoires et les expériences positives se diffusent ?

C’est une question absolument essentielle étant donné le nombre de réponses et de solutions expérimentées dans les pays - je pense que notre rôle peut parfois être de simplement les diffuser. Nous travaillons sur le principe « d'inciter et d’outiller » les ICN par rapport à l'évaluation et à la gestion des actions de suivi. Cela inclut une page internet de ressources que nous prévoyons de déployer, qui présente les outils existants et émergents. Il n’est pas nécessaire de « réinventer » des choses, il y a eu un investissement énorme dans ce domaine au cours des 15 dernières années. En tant que Secrétariat et CCM Hub, nous pouvons présenter ce qui a fonctionné dans les pays et offrir des opportunités de partage via des plates-formes de communication modernes. Nous devons tirer parti de la technologie et des solutions existantes en 2020 en tant que catalyseurs du changement.

 

7.       Quelle est votre vision de l’évolution des ICN et du CCM Hub dans les 5 ans qui viennent ? 

Dans cinq ans, nous souhaitons que les ICN constituent l’institution qui s’engage de manière significative dans la gouvernance et la responsabilité en matière de santé et intègre de manière urgente les personnes vivant avec des maladies dans les ripostes nationales pour mettre fin à ces épidémies d’ici 2030.

Pour y parvenir, nous avons besoin d’une ICN qui aura évolué, qui se concentre sur son rôle crucial dans le déploiement des investissements inclusifs (et cela peut aller au-delà du financement du Fonds mondial – il est possible d’optimiser l’efficacité et l’inclusivité de ces plateformes) et d’un suivi stratégique. Nous voulons construire sur ce qui fonctionne en matière d'engagement communautaire. Les pays ont des solutions et une capacité technique, d'autant plus que nous continuons à travailler en partenariat, en nous appuyant sur les données et les outils existants. Ce partenariat avec les pays devrait nous permettre d’éviter l’investissement lourd en assistance technique externe pour privilégier un effort de coopération et de diffusion de ce qui fonctionne pour que les acquis soient conservés par les ICN ou n’importe quelle autre plateforme nationale inclusive. Cela implique de tirer parti des compétences techniques et programmatiques des communautés, des gouvernements et des partenaires (bilatéraux, multilatéraux, du secteur privé) en matière de coopération et non d’assistance. La façon dont cela est mené est également critique en termes d’éthique pour gérer les conflits d'intérêts – afin que l’ICN ou tout autre organe de gouvernance en fasse un principe d’action, et pas simplement une activité visant la respect des règles.

 

 


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